需求收集错误案例——如何克服?
X先生是一家中型软件开发公司的项目经理。他的公司最近赢得了一份为一家知名银行开发软件应用程序的合同。X先生被指派负责该项目。
客户希望公司设计一款银行软件应用程序，该应用程序可以通过监听客户语音来创建和更新客户资料，客户还可以手动编辑更新其详细信息，并在收到任何警报或通知时触发银行与客户之间的自动通话。该应用程序应跟踪所有交易并保存记录。这是现有应用程序的升级版。
X先生从未领导过如此规模的项目，但曾在类似项目中有限地成功工作过。因此，他有信心利用之前项目的历史信息成功完成这个项目。因此，基于之前的经验，他启动了项目启动流程。他和他的团队开始进行访谈、讨论、调查，并组织了一些研讨会来收集完成项目范围工作所需的需求。经过多次讨论和会议，X先生和他的团队最终确定了需求文档并将其发送给客户审核和批准。他和他的团队对他们的工作感到满意，因为他们按时完成了工作。
在审核过程中，不幸的是，客户对收集到的需求提出了一些不同意见。他们反对一些与他们期望不符的需求。
客户拒绝批准，并建议他根据自己的要求进行更改。
什么!现在会发生什么?X先生和他的团队现在被迫重新制定需求。这对他和他的团队来说是一个重大挫折，因为他们原本以为自己已经涵盖了所有方面。
需求。他们需要重新设计所有方面，团队需要重新设计，并再次遵循所有评审和流程。由于他们一开始就无法正确涵盖所有需求，X先生的项目将因这次返工而遭受多方面损失。这将增加项目成本，可能错过进度，增加客户不满意的风险，最重要的是，这可能会降低团队的士气。
那么，X先生在哪里失败了?他和他的团队的错是什么?他们遵循了所有流程，但却忽略了一个重要方面，那就是使用正确的工具和技术来收集需求。
在项目管理的这个阶段，各行各业都使用了许多实用且行之有效的技术来收集准确的需求。毕竟，项目的核心是按照客户在初始阶段审核和批准的范围来创建产品。
让我们来讨论一下项目管理知识体系 (PMBOK) 中建议的一些实用技术——
群体决策技术
各行各业的项目经理都使用这种技术来基于共识做出决策。通过使用这种强大的群体决策技术，他们可以讨论、辩论并达成一致意见，从而对需求进行分类和优先排序，以便用于未来的行动。
一致:当所有人都一致同意一项决定且没有任何反对意见时，就会出现这种情况。通常，这种情况会采用德尔菲法，即由一组选定的专家根据需求准备一份问卷，并就此提供意见。主持人只能看到他们的回复以保持匿名。
多数决原则:在讨论并征求团队成员意见时，多数成员(至少占总成员的 50%)的意见将被纳入最终决策。
多数决原则:如果某项需求有多个选项，且任何选项均未获得多数同意，则项目经理将选择最多团队成员选择的选项。
独裁原则:由一个人(无论是项目经理还是团队中任何其他受影响的人)为团队做出决策。
团队创造力技巧
这项技术通过创造性地运用团队协作来确定项目需求和风险。一般来说，在我们的社会中，有些人性格外向，而有些人性格内向。因此，直接向他们提问往往无法获得最佳答案。但是，通过运用团队协作技巧，项目经理能够做出由团队协作产生的决策。
这些技巧如下:
- 头脑风暴:通常，一个由 5 到 10 人组成的团队坐在一个房间里，为某个问题提供解决方案。其主要目的是产生更多解决问题的想法。如果问题很复杂，则可以将其分解成更小的部分，并针对这些小部分提出解决方案。所有想法都写在白板上，以便每个人都能看到并尝试提出改进建议。
- 名义小组法:这种技术类似于头脑风暴法，但它通过投票和排名增强了头脑风暴法。想法产生并列在白板上后，主持人会要求所有参与者进行投票。投票结束后，主持人会根据得票数对想法进行排序。最后，排名最高的想法将被纳入决策。有些公司会分别从小组成员中收集新想法，然后在所有人面前公开这些想法，并进行小组投票。他们采用这种方法是为了避免团队中强烈的个性因素的影响。
- 思维导图:这种技术利用个人头脑风暴会议中产生的想法，然后将这些想法整合到一张地图中，以观察理解上的共性和差异。
- 亲和图:亲和图允许团队对想法进行分类。这些想法被分成具有相似想法或要求的类别。当大量想法被分类后，团队可以轻松地审查和分析。
- 多标准决策分析:这种技术用于分析可能的解决方案，并对其进行排序以选出最佳方案。团队使用决策矩阵进行系统的分析方法，并根据风险水平、不确定性和价值对这些想法进行排序。例如，派对组织者可能会要求餐厅供应商在举办小型晚宴时满足以下要求:
- 开胃菜
- 主菜
- 素食种类
- 非素食种类
- 食品卫生等级等
根据上述参数对供应商进行评分，评分标准为1到5分，5分最高，1分最低。所有参数评估完毕并给出分数后，团队将根据排名和要求选出最佳供应商。
各行业的项目经理都会使用上述技巧来收集需求并更准确地定义项目范围。这些技巧可以组合使用，也可以单独使用。
